3月19日，東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇在面對媒體時，直言東風(fēng)日產(chǎn)遇到了新的難題。“汽車市場已經(jīng)趨于成熟，你要想贏得市場，就不能再按照之前的打法?！?

　　這幾年，東風(fēng)日產(chǎn)在經(jīng)歷了“火箭式”的銷量攀升后，逐漸暴露出市場最前沿的矛盾。特別是去年釣魚島事件導(dǎo)致其銷量下滑之后，從消費(fèi)者需求減弱蔓延至經(jīng)銷商離心力的產(chǎn)生，再延伸至整個東風(fēng)日產(chǎn)銷售體系的不協(xié)調(diào)，讓任勇開始重新思考東風(fēng)日產(chǎn)賴以成功的模式。

　　過去四個月，東風(fēng)日產(chǎn)高層討論的核心是，強(qiáng)壓經(jīng)銷商銷售任務(wù)的鐵腕式營銷還有沒有用？在新天籟全球首發(fā)的第二天，東風(fēng)日產(chǎn)宣布了討論結(jié)果：放棄其堅(jiān)持了10年的主機(jī)廠推動式營銷模式，改變成自下而上的信息傳導(dǎo)，由經(jīng)銷商感知的市場拉動營銷。

　　東風(fēng)日產(chǎn)曾在“江湖”樹立銷售標(biāo)桿，2011年達(dá)到頂峰，銷量突破80萬輛。但此后中國整體車市發(fā)生根本性變化，進(jìn)入微增長期。去年下半年，日系車市場又風(fēng)云突變，東風(fēng)日產(chǎn)進(jìn)入低谷。

　　“中國的汽車市場已從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，企業(yè)必須快速變陣。”任勇坦言模式的變化，會導(dǎo)致短期內(nèi)企業(yè)銷量受損。經(jīng)銷商由被動變成主動需要適應(yīng)，而東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部營銷架構(gòu)的變化也需要時間來平衡。

　　為經(jīng)銷商庫存松綁

　　如果是一年前，讓主機(jī)廠銷售受損的事，東風(fēng)日產(chǎn)決然不會干。東風(fēng)日產(chǎn)素來以銷售見長，其主導(dǎo)的狼性文化由主機(jī)廠向整個鏈條擴(kuò)散，營銷政策以“鐵腕”著稱，市場前沿的經(jīng)銷商長期處于弱勢。這種銷售模式和文化，一度充斥中國汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)年，甚至當(dāng)今市場仍是主流。

　　東風(fēng)日產(chǎn)在2012年初定下了100萬輛的年度銷售目標(biāo)，預(yù)設(shè)增長幅度高達(dá)25%，這在已經(jīng)持續(xù)保持個位數(shù)增長的整體中國車市，特別是在較大基數(shù)下，顯得頗為另類。東風(fēng)日產(chǎn)年初給每個特約店都下達(dá)了年度銷售任務(wù)，但在其推進(jìn)不久的上半年，矛盾就開始顯露，經(jīng)銷商庫存居高不下，利潤率降低，不滿情緒滋生。

　　此時東風(fēng)日產(chǎn)并沒停下來考慮銷售模式的問題，而是認(rèn)為市場還有容量，經(jīng)銷商的反彈很正常。其在2012年初推行的東、南、西、北四大地區(qū)營銷部下沉總部決策權(quán)至區(qū)域的改革，仍被認(rèn)為是解決問題的有效措施。

　　但釣魚島事件導(dǎo)致日系車銷量的大幅下滑，幾乎擊垮了這種幻想。經(jīng)銷商庫存高、企業(yè)利潤減少、客戶滿意度降低等弊端開始疊加，一向市場反應(yīng)靈敏的東風(fēng)日產(chǎn)被忽然而來的一系列問題打懵了。

　　東風(fēng)日產(chǎn)高層在數(shù)個月里，一直保持觀望。以至于在年底舉行被東風(fēng)日產(chǎn)稱為指明方向的“高管論壇”會議時，還未意識到已經(jīng)進(jìn)入非常時期，主題確定為如何破除企業(yè)的“中等收入陷阱”，以及讓大企業(yè)更靈活，市場前線的信息如何快速傳遞到總部。

　　但當(dāng)時的任勇私下里已經(jīng)陷入沉思，如何開展更為急切的營銷模式的變革。任勇意識到，以實(shí)現(xiàn)銷售為目標(biāo)，通過指標(biāo)分配、以產(chǎn)定銷、復(fù)雜考核的方式來開展?fàn)I銷工作，推著一線營銷人員把產(chǎn)品賣給客戶，其本質(zhì)是自上而下的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”。

　　直到今年的2月27日，東風(fēng)日產(chǎn)在經(jīng)銷商年會上正式宣布，東風(fēng)日產(chǎn)不再給每家特約店下達(dá)年度銷售任務(wù)，改由經(jīng)銷商上報(bào)，經(jīng)銷商自行把握年度銷售的主動權(quán)。經(jīng)銷商徹底從去年的高庫存陰影中解脫出來。

　　任勇的新理論——牽引式營銷

　　東風(fēng)日產(chǎn)開始更加低調(diào)。每年宣布當(dāng)年的銷售目標(biāo)，曾經(jīng)是東風(fēng)日產(chǎn)年初就要舉起的一面營銷大旗。但今年，任勇被媒體多次問及時，都不再透露這個數(shù)字。即使是被東風(fēng)日產(chǎn)認(rèn)為“未來十年最重要的車型”新一代天籟上市，任也回避了對今年天籟銷量的期望值。

　　任勇想用這種變化傳遞出東風(fēng)日產(chǎn)不再唯銷量至上?！拔覀冃枰吹酶L遠(yuǎn)，有些方面要犧牲眼前的利益，有些方面要付出、要投入?！比斡抡f。

　　東風(fēng)日產(chǎn)的牽引式營銷理論由此而出，將通過來自主機(jī)廠外的三級牽引力——客戶價值和經(jīng)銷商收益、市場地位與產(chǎn)銷規(guī)模，來拉動主機(jī)廠的發(fā)展。這種模式和此前的行銷模式完全反轉(zhuǎn)過來。

　　按照東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部副總部長楊嵩的理解，牽引式的營銷是以終端消費(fèi)者的需求來引導(dǎo)，而不是靠價格、促銷去賣車?！翱蛻艨粗惺裁?？產(chǎn)品、服務(wù)和價格三方面，過去我們在服務(wù)方面只做流程，僅僅是服務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的提升，很狹隘。以后要做的是提供真正有價值的服務(wù)。”

　　任勇有意拿新天籟試行新模式，東風(fēng)日產(chǎn)將為天籟的車主提供故障免費(fèi)代步車、7天包換、3年CARWINGS導(dǎo)航免費(fèi)三項(xiàng)服務(wù)政策。

　　但基于對不再設(shè)置壓力閥的營銷模式?jīng)]有底，任勇坦言東風(fēng)日產(chǎn)短期內(nèi)銷量可能受到影響。因?yàn)橛行┙?jīng)銷商，在沒有壓力之后上報(bào)的年度銷售任務(wù)比較低。

　　為此，東風(fēng)日產(chǎn)設(shè)定了一個可隨市場狀況搖擺的衡量方式。日系車市場目前仍有不確定性，盡管仍在回暖過程中，但誰也無法確定哪個區(qū)域什么時候能恢復(fù)到什么程度。東風(fēng)日產(chǎn)給特約店制定任務(wù)時，要求保證其所在區(qū)域的日系車市占率第一。“這樣做為了保證公平，也不是主機(jī)廠一拍腦門定一個任務(wù)?！睏钺哉f。

　　和經(jīng)銷商的關(guān)系被徹底重新梳理。東風(fēng)日產(chǎn)在年初的經(jīng)銷商年會上，由楊嵩給經(jīng)銷商算賬，明確告訴經(jīng)銷商今年可以賺多少錢。“一塊一塊算，銷售、售后、人力、財(cái)務(wù)、水平事業(yè)、服務(wù)成本，算出最后能盈利多少。”

　　對于反向改制后的效果，楊嵩很有信心，總結(jié)出了支撐其理論的兩點(diǎn)：第一，為消費(fèi)者提供價值，他就會主動來買車；第二，經(jīng)銷商沒有任務(wù)和庫存壓力，減少了低價促銷賣車，有賺錢了，賣車更有動力。